Бизнес План Отдела Продаж
Есть ли сезонность в вашем бизнесе? Следует понять, чем было обусловлено снижение. Каждая, уважающая себя, кампания должна иметь бизнес-план отдела продаж.
Методика описанная в данной статье детально рассматривается в книге «» Данная книга в первую очередь будет полезна специалистам, которые внедряют планирование продаж. Книга описывает наиболее распространённую модель прогнозирования продаж, которая применяется при построении планов в торговых компаниях. Процесс бюджетирования любой торговой компании начинается с составления бюджета продаж. Данный бюджет должен быть максимально правильно и точно рассчитан. Основным методом создания плановых показателей бюджета по продажам есть метод коэффициентов сезонности.
Расчёт плановых показателей бюджета по продажам должен рассчитываться по каждому направлению (бренду). Если у компании существуют дополнительные структурные единицы – филиалы или магазины, по ним также следует рассчитывать планируемые продажи по каждому направлению. Первый шаг в разработке бюджета продаж – расчет коэффициентов сезонности для каждого направления. Рассмотрим пример. Мы имеем по определённому направлению ежемесячные суммы (в у.е.) фактических продаж за 2008 год (в таблице 1 – вторая строка ”2008”).
Таблица 1 В столбце “Ср.знач” (Таблица 1) высчитываем среднемесячное значение продаж за 2008 год (сумма продаж за весь год делённая на общее количество месяцев, т.е. / 12 месяцев = 7836,6 у.е.). По формуле (1) рассчитываем коэффициенты сезонности по каждому месяцу (в таблице 1 – третья строка ”k сезон.”). Формула 1: k сезон. = Ni / s.z., где Ni – фактическая сумма продаж определённого месяца; s.z. – среднемесячное значение сумы продаж за 2008 год (таблица 1, столбец “Ср.знач”).
То есть расчёт k сезонности для первого месяца будет такой: k сезон. / 7836,6 у.е. Коэффициенты сезонности для остальных месяцев рассчитываются аналогичным способом. Если у вас есть история продаж ещё за несколько лет, стоит таким же способом рассчитать коэффициенты сезонности и по ним.
После усреднения коэффициентов сезонности по аналогичным месяцам вам удастся сгладить колебания, которые могли быть вызваны в тот или иной год несезонными факторами (сбой поставок, например). Однако вы обязательно должны помнить, что после суммирования всех усреднённых коэффициентов сезонности за 12 месяцев у вас должна получиться сумма равная “12”. Если у вас нарушилась данная сумма при усреднении коэффициентов, тогда вам стоит в ручном режиме подкорректировать некоторые значения коэффициентов. Также важно понимать, если у вас один из годов имеющейся истории фактических продаж являлся форс-мажорным (т.е. Непредвиденные показатели продаж в том или ином месяце вызванные изменение законодательства либо, например, влиянием кризисных моментов экономики), тогда лучше расчёт коэффициентом по такому году не проводить, так как он может существенно исказить сезонные характеристики продаж вашего направления.
Второй шаг в разработке бюджета продаж – это определение общего планируемого уровня продаж на следующий год, который определяется отделом маркетинга (при его отсутствии – компетентным подразделением) в зависимости от таких факторов:. объём рынка,. доля компании в рынке,. планируемая степень усовершенствование внутренних и внешних процессов компании,. планируемое расширение ассортимента Итак, результатом второго шага являются принятые показатели плановых продаж на следующий год по каждому направлению. Для нашего примера допустим, что мы определили планируемый уровень продаж на следующий год – на 15% больше, чем фактическая сумма продаж за 2008 год.
То есть при обороте 94040 у.е. В 2008 году планируемый оборот на 2009 год составит: 94040 у.е. + 15% = 108145 у.е. Третий шаг – помесячная разбивка суммы плановых продаж на следующий год с учётом коэффициентов сезонности. В таблице 2 приведены расчёты: Таблица 2 Итак, вам необходимо вывести среднемесячное значение плановой суммы продаж по направлению на 2009 год (таблица 2, столбец ”Ср.знач”, строка ”2009”): 108415 у.е. / 12 месяцев = 9034,6 у.е. Затем необходимо перемножить каждый коэффициент сезонности на полученное среднемесячное значение плановой суммы продаж.
Для января 2009 года расчёт такой: 0,702. 9034,6 у.е. Аналогично для остальных месяцев.
Необходимо уточнить, что данный вариант расчётов представлен для бюджетов, основанных на базовой валюте учётной программы – у.е., евро. Если базовой валютой учётной программы есть национальная валюта, необходимо учитывать при расчётах планируемый показатель инфляции на следующий год. Эскизы тату драконов. Так же если у вас имеется прогноз тенденции роста (падения) рынка на плановый год, вам необходимо это учесть с помощью коэффициентов тенденции.
Ведь рынок может себя по разному вести на протяжении всего года – где-то ускоряться в росте, где-то приостанавливаться, а где-то и падать. В приведённом выше примере вам необходимо перемножить каждый месячный прогноз продаж на данный коэффициент – и получите план продаж. С начала 2013 года мы запустили (Индивидуальное обучение. Связь с автором. Помощь при расчёте планов продаж). Александр, для расчёта плана продаж на новый продукт необходимо пойти по такому алгоритму: 1) рассчитать объем рынка данной продукции, 2) определить долю рынка, которую ваша компания планирует занять в первом году продаж нового товара, 3) рассчитать годовой план продаж, умножив объем рынка на вашу долю, 4) изучать распределение фактических продаж по месяцам в течении первого года на аналогичные ранее завозимые продукты, 5) распределить годовой план продаж по месяцам с учетом изученной модели распределения и с учетом сезонности План продаж на новую продукцию довольно сложное дело.
И очень часто фактические продажи могут существенно отклоняться от плана. Александр, я бы рассчитывал план продаж аналогичным образом, как и по товарной группе. Берем общие фактические продажи по каждому менеджеру, рассчитываем сезонность, рассчитываем тенденцию роста годового факта продаж, определяем сумму на новый год, распределяем по месяцам. Если кто-то ленился, а кто-то пахал, тогда вопрос параллельно в их мотивации. Тот кто пахал – должен получать больше, чем тот, кто не пахал. Система мотивации для менеджера по продажам строится не только исходя из планов (думаю, вы это и так знаете).
К плановым сумма продаж разрабатываете еще дополнительные показатели эффективности, которые будут говорить нам, достиг ли человек поставленных целей или нет. Например, показателями такими могут быть: плановый уровень дебеторской задолженности (одно дело товар выписать, второе – деньги по нему вернуть), количество новых клиентов, количество контактов за какой-то период (телефонные звонки, командировки) То есть под план продаж по менеджеру вы подвязываете еще ряд показателей (не больше 3-4) Выполняя планы по KPI, мы тем самым влияем на выполнение суммы продаж.
Скажем так, это базовые факторы, которые должны позволить выполнить планы по продажам. Как объяснить, что кто-то ленился?
Проводите анализ отклонений за год, например, по месяцам Обсуждаете на годовом подведении итогов, каковы были причины не выполнения планов по продажам? Доносите до “ленивых”, что вы понимаете суть происходящего и на новый период изменяете правила игры. Те фактические продажи, которые были “ленивыми” сотрудниками выполнены были достигнуты при таких вот (здесь вы уже показываете сотруднику) фактических его действиях (обзвоны, поездки, новые клиенты). Показываете сравнение результатов с более успешными сотрудниками. И также указываете, за счет каких мероприятий, были данные достижения реализованы.
И в заключении, вы вправе сделать логичный и справедливый вывод, что для “ленивых” сотрудников вы поднимаете уровень продаж до разумного предела, который будет достигнут, если они выполнят ряд базовых своих обязанностей, которые вы также запланировали с помощью KPI и которые теперь будут влиять на их зарплату. Для пределения уровня продаж на следующий год нужно понимать вашу текущую тенденцию продаж, как минимум. Как это можно сделать? По каждому месяцу необходимо провести расчеты по приросту продаж к предыдущему году: продажи января текущего / продажи января предыдущего года – 100% И так по каждому месяцу.
Ориентиром может быть ситуация к концу года. Например, вы видите, что в сентябре +20%, в октябре +18%, в ноябре +17%, в декабре +20%, тогда к планам на следующий год можно применить темп прироста +19% (срденне последних месяцев).
Если ситауция на рынке довольно стабильна, нет существенных колебаний рынка в течении года, то можно брать ориентир прироста на новый год – тенденцию по общим продажам года (продажи за текущий год / продажи за прошлый год – 100%). Такие расчеты есть смысл делать в разрезе складов компании, направлений, брендов, чтоб понимать, какое из напралвений компании имеет какой темп. Если с экономикой страны проблемы, то есть смысл делать анализ рынка и сопосттавлять темпы своих продаж с темпами развития рынка. Например, вы знаете, что на ваши продажи влияет уровень ипотечных кредитов (вы продаете стройматериалы, провели анализ и увидели четкую закономерность ваших продаж от количества выданных ипотечных кредитов, тогда есть смысл анализировать и изучать именно поведение ипотченых кредитов в стране, чтоб понимать, какой уровень ипотеки можно ожидать в следующем году).
Бизнес План Отдела Продаж
Добрый день, Руслан. Я выложил , который описан в примере. Для данного расчета необходимо анализировать несколько периодов данных. В вашем примере вы указали, только 1 год, судя по всему прошлый. Расчет коэффициентов сезонности нужен для того, чтоб понять, какие коэффициенты в тот или иной год себя “странно ведут”, т.е. Есть какие-то факторы кроме сезонных, которые вы не знаете.
В идеале вам нужно взять еще за 2 года продажи с июля по декабрь. Рассчитать по 3 годам коэффициенты сезонности и вывести нормативные коэффициенты для планирования на новый год. Если в вашем случае вы имеете всего 1 год, то в принципе усложнять методику нет смысла и рассчитывать через коэффициенты сезонности, так как вы все равно не сможете их сравнить с поведением коэффициентов в другие годы. Поэтому здесь можно просто к каждому месяцу продаж добавить плановый рост 5,3%, для июля например, 21 а/м + 5,3% = 22,11 а/м.
И так по каждому месяцу. Только здесь нужно быть аккуратным, так как вы не понимаете в этом случае или прошлогодние продажи содержат исключительно сезонный фактор или еще какой-то, который вы не сможете определить, не сравнивая данные по поведению продаж (коэффициенты сезонности) с аналогичным периодом прошлых лет.
№ Мероприятие Срок Результат 1 Анализ и оценка эффективности работы существующего отдела продаж и профессионального уровня работающих в нем менеджеров. 2 Планирование и создание новой структуры отдела продаж. При этом: использовать наработки и профессиональные навыки эффективно работающих менеджеров, а также, отобрать и принять на работу новых менеджеров по продажам. 3 Разработать систему показателей для оценки эффективности работы менеджеров отдела 4 Создать и внедрить систему оценки работы менеджеров. Разработать формы для проведения контроля и отчетности. 5 Провести ориентацию и обучение новых менеджеров 6 Анализ развития ситуации на рынке продаж продукции, с учетом всех действующих факторов.
Бизнес План Скачать
Определение потенциального воздействия конкурентов. Формулировка и оценка альтернатив развития отдела в условиях конкурентности. Выработка ценовой политики. 7 Оптимизация складских запасов, учитывая проведенный анализ рынка (наполненность продукцией пользующейся наибольшим спросом) 8 Увеличение объема продаж отдела: Ознакомлен (Подпись) '200г.